Passionnément engagé dans l’apprentissage

Communautés transformatrices :
Passionnément engagé dans l’apprentissage
« Il y a un ange qui se penche et murmure : « Cultivez, cultivez. »  (Talmud)

 

Dans l’histoire de la culture humaine, de l’ancienne instruction du Talmud à grandir au concept contemporain des communautés d’apprentissage, nous voyons le mandat constant pour l’apprentissage et la croissance. Les êtres humains sont par nature curieux, s’organisant à la recherche des créatures. Nous pouvons placer les préoccupations des communautés religieuses contemporaines dans ce contexte et examiner la façon dont elles sont à la fois des communautés d’apprentissage et de transformation. Les communautés d’apprentissage englobent un large éventail d’institutions éducatives, commerciales, culturelles et autres dans la société contemporaine. Le terme « communauté transformatrice » est plus souvent associé aux communautés religieuses.

 

Communautés d’apprentissage

Les communautés d’apprentissage offrent un espace et une structure pour que les gens s’harmonisent autour d’un objectif commun. Les communautés efficaces sont à la fois ambitieuses et pratiques. Elles mettent en lien les personnes, les organisations et les systèmes désireux d’apprendre et de travailler au-delà des frontières, tout tenant simultanément les membres au courant des paramètres et des résultats communs du programme. Ces communautés permettent aux participants de partager leurs résultats et d’apprendre les uns des autres, améliorant ainsi leur capacité à réaliser des progrès rapides et significatifs. (https://developingchild.harvard.edu/collective-change/key-concepts/learning-communities/).

Les communautés apprenantes créent une culture influente qui comporte trois éléments essentiels : la sécurité émotionnelle, la prévoyance et le développement des capacités. Daniel Christian Wahl, dans son livre Designing Regenerative Cultures, déclare : « La résolution de problèmes créatifs dans une culture régénératrice n’est pas seulement de trouver la réponse aux besoins actuels, mais aussi d’aider à poser de meilleures questions » (Wahl 62). La recherche de concepts innovants se tissent dans une courtepointe d’apprentissage de réflexion profonde, d’idées génératives et de solutions pratiques. Pour que cela se produise, il est essentiel d’harmoniser les normes culturelles, les comportements institutionnels et les attentes pour faire voir la structure d’une organisation apprenante. Le graphique ci-dessous montre l’intégration de ces éléments essentiels.

 
 

Communautés transformatrices

Le sous-produit d’une communauté d’apprentissage est le développement continu de nouvelles compétences et d’approches axées sur l’action. Elle conduit à la mise en place d’une organisation flexible et capable de s’adapter. Ainsi, dans notre contexte, les communautés apprenantes doivent devenir des communautés transformatrices. Les communautés transformatrices vivent selon le précepte talmudique de « grandir, grandir ».  Ils favorisent un esprit pionnier en établissant une culture interne de l’apprentissage et de la transformation continue.

Les communautés qui s’engagent dans un processus de discernement continu, deviennent des médiums du processus de co-création de Dieu. Ces attitudes d’ancrage créent des fondements qui orientent leur énergie collective vers le renouveau de la société. Ils ont une soif insatiable d’apprentissage qui favorise une synergie pour l’imagination créative qui mène à l’action.

La rapidité des perturbations sociétales telles que la pandémie, les troubles sociaux, la technologie, etc. soulève continuellement de nouvelles questions, des préoccupations sociales et des possibilités d’explorer de nouveaux modèles.  Les communautés religieuses d’aujourd’hui doivent se poser les questions suivantes :

Comment pouvons-nous devenir des agents transformateurs dans notre culture et notre contexte actuels ?

Comment pouvons-nous accepter l’invitation de Dieu au changement, dans ce temps de pandémie, de troubles sociaux et de disparité économique ?

L’exploration réfléchie à ces questions les ouvre à l’appel de Dieu pour devenir des représentants du changement transformateur. Le mot « transformation » n’est pas une construction théorique, mais plutôt une composante active au sein de l’organisation. Ce n’est pas un vœu pieux ; c’est un impératif.

L’importance d’une organisation en évolution est cruciale dans notre monde, qui n’a pas de solutions simples à des questions complexes. Les problèmes qui font actuellement surface ont couvés de l’intérieur depuis des décennies. Thomas Friedman, auteur, journaliste et chroniqueur de renommée internationale sur les questions sociales de la société et les tendances émergentes, commente dans son éditorial du 30 mai 2020 au New York Times :

Et c’est nous qui l’avons fait de nos propres mains. Il suffit de regarder autour de vous. Au cours des 20 dernières années, nous avons constamment supprimé les protections naturelles, les licenciements, les règlements et les normes naturels et fabriqués par l’homme qui assurent la résilience et la protection lorsque les grands systèmes — qu’ils soient écologiques, géopolitiques ou financiers — soient stressés. Nous avons supprimé ces protections de façon imprudente par obsession de l’efficacité et de la croissance à court terme, ou sans réfléchir du tout. En même temps, nous nous sommes comportés de façon extrême — en repoussant les limites politiques, financières et planétaires de bon sens et en les violant.

Friedman réaffirme l’importance d’avoir une culture organisationnelle adaptable pour explorer et adopter une vision à long terme de ces questions. Il vérifie l’importance vitale des communautés transformatrices qui sont des communautés d’apprentissage tout au long de leur vie, à la recherche et à la recherche de nouvelles idées. Ce zèle stimule l’imagination pour la recherche de solutions innovantes.

Les Communautés transformatrices vivent dans un environnement social qui nous invite à co-créer avec Dieu.  Illia Delio, qui se situe à l’intersection de la science et de la théologie, déclare : « Toute la Création, à commencer par le Big Bang, est l’Incarnation. L’évolution est le processus de la vie qui se déroule, de la matière à l’esprit... Le Dieu de l’évolution est le Dieu de l’aventure, un Dieu qui aime faire des choses nouvelles et qui est toujours nouveau » (O’Leary 21). Ces paroles sont le fondement d’une communauté d’apprentissage transformatrice pour co-créer avec Dieu le monde toujours nouveau.

 

Considérations et réflexions critiques

Des moments historiques de changements importants qui créent des perturbations sociales placent chaque organisation dans le feu du chaudron.  Les événements des derniers mois de 2020 ont déchiré la fibre de l’âme de la société et exposé les blessures et les cicatrices sociétales qui cherchent une guérison collective. Cette crise a appelé toutes les entités à réfléchir sur la manière dont elle a contribué au problème. Les groupes sont incités à explorer comment leurs relations sont oppressives et à formuler une stratégie de changement. Pour mieux comprendre cela, il est utile d’examiner les composantes essentielles d’une culture organisationnelle d’apprentissage et/ou de transformation : Cadre émotionnel sécurisant ; Prévoyance ; Compétences.

 

Cadre émotionnel sécurisant

Pour qu’un groupe entre dans cet espace de transformation, un cadre émotionnel sécurisant est essentiel. Pour le groupe, la sécurité psychologique est essentielle pour parler de leurs sentiments, de leur gestion des conflits et pour aller ensemble de l’avant.

Dans une organisation il est essentielle de créer une sécurité émotionnelle, et de promouvoir la confiance. Ces valeurs, ces comportements et ces normes sont essentiels pour tester la capacité d’un groupe à se sentir en sécurité, Edgar Schein, expert en culture organisationnelle, propose une stratégie de départ : « Si vous voulez comprendre la culture d’une organisation, allez à une réunion. Qui parle et qui ne parle pas, qui est écouté, et qui ne l’est pas, quelles questions sont abordées directement et lesquelles sont ignorées ou traitées par des insinuations, ce sont des indices très forts sur la façon dont une organisation fonctionne réellement » (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers) (48).

Les gens qui se sentent personnellement en sécurité ouvrent leur cœur à un dialogue sain et cherchent des solutions. La sécurité dans le cadre du groupe est essentielle pour gérer sainement les désaccords et les conflits. Selon John Paul Lederach, professeur et leader dans les domaines de la résolution des conflits et de la médiation, « Notre langage parle d’un parcours. Dans les conflits plus que dans toute autre expérience humaine, nous nous voyons nous-mêmes et les autres de manière nouvelle et profonde, et nous cherchons à restaurer la vérité et l’amour de nous-mêmes » (Lederach 14).

L’apprentissage et la croissance sont au cœur de toute organisation transformatrice. Les membres doivent se sentir en sécurité pour qu’ils puissent risquer et explorer. Si le climat culturel conduit les gens à se sentir en insécurité, c’est que l’organisation devient stagnante et rate de nouvelles opportunités.  Ainsi, la culture qui favorise le renouveau organisationnel nourrit le désir d’explorer de nouvelles idées et services tout en remettant en question la réalité existante.

Les organisations actuelles et futures doivent développer une certaine discipline pour devenir des organisations d’apprentissage. Il y a une tendance qui cherche à libérer les émotions liées à la peur, en choisissant des solutions immédiates qui peuvent créer du confort, mais peuvent souvent bloquer la créativité. Daniell Susskind, dans son livre Un monde sans travail, souligne la nécessité d’un apprentissage continu : « En ce sens, embrasser l’apprentissage tout au long de la vie est une façon de nous protéger contre les exigences inconnues que le monde professionnel pourrait nous faire prendre dans l’avenir » (161).

Aujourd’hui, les organisations s’engagent à assurer la sécurité émotionnelle comme l’une de leurs plus grandes priorités. Ce principe est impératif pour accueillir des nouvelles questions et des valeurs opposées qui choquent leur cadre actuel. Ces questions nouvelles et importantes viennent confronter les schémas mentaux, les services et les structures internes existants. Les membres se sentent alors vulnérables et insécurisés et éprouvent un sentiment de découragement. Une présence compatissante d’écoute, de communication vraie et d’empathie est cruciale pour avancer sur ce chemin. Ces qualités permettent aux individus et aux groupes d’être ouverts à l’essentiel. Les conversations reflètent des changements d’humeur importants , allant de l’enthousiasme, de l’excitation à la colère jusqu’ à un désaccord fort.  Le don d’un profond respect et déférence de l’autre est au cœur de leur être dans la promotion d’un cadre émotionnel sécurisant.

Les communautés transformatrices reconnaissent qu’un cadre émotionnel sécurisant crée une communauté capable d’être flexible et adaptable aux vents instables du changement. Ce don de sécurité permet à chaque personne d’atteindre son plein potentiel tout en faisant avancer la vision commune. Ainsi, l’organisation intensifie sa prospective pour être souple et créatif dans un paradigme changeant.

La recherche a montré qu’un groupe peut atteindre son but lorsque ses membres se sentent en sécurité. La sécurité collective est toujours tridimensionnelle : l’auditeur, le partage des personnes et les réponses du groupe. Marc Brackett, directeur du Yale Center for Emotional Intelligence, dans Permission to Feel, cite Platon : « Tout apprentissage a une composante émotionnelle » (27). Lorsque les individus et les groupes se sentent méprisés, ils ont tendance à s’engager dans un comportement adaptatif.  Si cela devient la norme, cela conduit à l’érosion de la mission et des services collectifs. Pour que toute organisation réussisse à l’intérieur et à l’extérieur, les gens doivent être autorisé à avoir des sentiments.  Un cadre sécurisant est un endroit qui nourrit et  développe l’honnêteté et la transparence.

 

Une communauté transformatrice doit poser et répondre à trois questions cruciales pour développer une culture sécuritaire sur le plan émotionnel :

  • La culture de l’organisation favorise-t-elle l’honnêteté et la transparence dans l’exploration d’opinions diverses, d’approches novatrices et de valeurs ?
  • L’organisation reconnaît-elle les conflits sains comme un moyen d’apprentissage et d’expansion du groupe au-delà des préjugés et des préjugés actuels ?
  • L’organisation favorise-t-elle la compréhension intergénérationnelle et interculturelle ?

La façon dont le groupe répond à ces questions détermine si l’organisation a ou non un cadre émotionnel sécurisant sur le plan culturel. Les réponses ouvrent la porte au développement où  à la croissance d’une organisation en tant que groupe d’apprentissage régénératif axé sur la mission.

 

Prévoyance

La prévoyance est une capacité régénératrice qui permet à l’organisation de garder un œil sur la réalité actuelle et l’autre sur un avenir émergent. E.O Wilson, connu pour son travail en biologie et son comportement évolutionnaire/social, commente : « Nous nous noyons dans l’information tout en nous affamant de sagesse. Le monde sera désormais dirigé par des synthétiseurs, des gens capables de rassembler les bonnes informations au bon moment, d’y réfléchir de manière critique et de faire des choix importants à bon escient » (Wahl 92).  En termes spirituels, la prospective participe au processus de co-création de Dieu pour élargir ses horizons.  Il s’agit d’un pèlerinage organique plutôt que statique pour réaliser la vision collective.

Le don critique de la prospective est la capacité d’imaginer ou de rêver.  Jean-Paul Lederach dit dans son livre réconcilier que les gens et les organisations avec prospective " s’attaquent au rêve en lisant les signes des temps, puis en prédisant où nous serons à l’avenir. En termes simples, ils regardent ce qui est et suggèrent ce qui sera, en fonction des réalités » (22).

Une organisation qui est une organisation d’apprentissage favorise une attitude pionnière qui peut imaginer un monde qui n’est pas encore né. La tendance est de voir la prospective comme une décision exécutive. Cependant, chaque membre doit croire et agir avec l’esprit d’un inventeur. Les organismes d’apprentissage s’engagent à un processus de régénération à tous les niveaux de l’organisation.  Leur philosophie culturelle s’attend à rechercher la croissance professionnelle et organisationnelle.

Il y a trois composantes essentielles au développement de la prospective organisationnelle : le questionnement, le rêve et l’action. Hal Gregerson, le directeur exécutif du MIT Leadership Center, trouve inspirant les paroles d’Elie Wiesel, un survivant qui a alerté le monde sur les horreurs de l’Holocauste, « Dans la question mot, il y a un beau mot - quête. J’adore ce mot. (Gregerson 1). Les derniers défis sociaux que nous a imposés la pandémie actuelle de COVIDE-19 nous ont forcés à entamer une nouvelle quête pour ré-imaginer l’avenir.  Nous vivons déjà des catalyseurs tels que le travail à la maison, l’utilisation de la télémédecine et l’apprentissage en ligne. Toutes ces expériences établissent de nouvelles questions qui forment la quête. L’exploration du sens est le fondement d’une vision qui conduit à faire les premiers pas. Le don de la prévoyance permet aux gens de voir les clignotants qui annonce un nouveau concept ou d’innovation pour donner du sens à un engagement partagé vers l’action.

 

Le téléphone est un excellent exemple d’une quête prévoyante. Au départ, le téléphone était accroché au mur puis, il était posé sur la table, et maintenant il est tenu dans la main. Chacune de ces transitions a donné aux gens une plus grande liberté pour communiquer avec leurs amis, leurs familles et avec d’autres. L’imagination et la créativité des gens, si tel est le cas s’est exprimé dans une recherche qui a permis des utilisations novatrices du téléphone.  Le graphique ci-dessous représente le mouvement.  Chaque innovation a créé de nouvelles options qui ont déplacé le concept simple du téléphone, en permettant deux nouvelles voies de communication vers une plate-forme avec une pléthore d’options. Le téléphone a étendu son utilisation avec chaque nouvelle génération de téléphone. Chaque adaptation a bouleversé le modèle actuel et modifié le but et l’importance du téléphone dans la vie quotidienne. Le téléphone est devenu une ressource interconnectée pour les achats, les soins de santé, les liens sociaux, et d’autres choix.

Pour qu’une organisation ait de la prévoyance, elle doit se poser trois questions essentielles :

  • L’environnement culturel favorise-t-il l’engagement de questionner, de remettre en question et d’explorer les tendances émergentes qui pourraient avoir un impact sur nous, tant dans le présent que dans l’avenir ?
  • L’organisation nourrit-elle la prévoyance dans tous les secteurs de l’organisation, des services aux opérations en passant par la viabilité financière ?
  • L’organisation favorise-t-elle la prise de risques ou échoue- t-elle en ne cherchant pas de nouvelles possibilités ?

Renforcement des capacités

En cette période historique de bouleversements et de changements, il incombe à l’organisation de chercher de nouvelles opportunités. Il s’agira de développer et d’accroître les compétences. Cultiver toujours de nouvelles compétences est essentiel pour rester souple et adaptable. La voie à suivre passe par une exploration passionnée de nouveaux schémas mentaux, de nouvelles compétences et de nouvelles stratégies.

Tous les aspects de l’organisation doivent être engagés dans le développement éducatif continu. Cela signifie que l’organisation et l’individu doivent avoir un plan de croissance avec un rendement de comptes intégrée. Le leadership doit avoir du zèle pour créer une infrastructure qui favorise à la fois les possibilités et la responsabilité pour progresser.

La structure organisationnelle doit favoriser l’apprentissage inter-organisationnel. Il doit établir des processus pour tirer parti de la créativité et de l’imagination des meilleures pratiques dans l’ensemble de l’organisation. Il doit également reconnaître l’avantage de créer des équipes inter-fonctionnelles. Ces équipes mettent leurs membres au défi de dépasser leurs cloisonnements et de favoriser la collaboration. De plus, il doit encourager le développement des ressources et du mentorat pour renforcer les services et le succès de la mission.

L’un des acquis de ce type de culture est l’acceptation de l’échec, parce que la prévoyance ne garantit pas toujours le succès. Il faut voir la déception comme une opportunité d’apprentissage. Souvent, les individus et les groupes entrent dans une sorte de désespoir, et pensent que c’est la fin du monde, où entrent dans d’autres états émotionnels qui limitent leur capacité d’adaptation.  La sagesse acquise grâce à une déception a l’avantage de créer des connaissances partagées. Ainsi, la tolérance à l’échec et son processus d’apprentissage ultérieur ouvrent la porte pour explorer de nouvelles opportunités. Souvent, les graines d’un soi-disant échec créent une occasion pour une avancée majeure.

 Une autre marque du renforcement des capacités est la reconnaissance de l’écosystème. Le groupe reconnaît sa participation à un vaste écosystème de relations qui offre vision et sagesse.  Les organisations peuvent beaucoup apprendre du savoir des anciens sages : « Les visions autochtones du monde tout autour de la planète partagent une perspective commune : le monde est vivant et significatif, et notre relation avec le reste de la vie est celle de la participation, de la communion et de la co-création » (Wahl, 159). En d’autres termes, les gens ont toujours reconnu que nous sommes sur un chemin collectif de co-création. Cela signifie quitter notre cocon et rechercher la sagesse, le soutien et les relations de collaboration qui régénèrent notre système et le monde entier.

Par exemple, un groupe religieux envisageait la mise en place d’un projet de justice sociale qui impliquerait ses membres.  Ils ont créé un comité avec une idée pour développer une activité spécifique. Le comité s’est débattu et a continué de croire qu’il n’était pas sur la bonne voie. Cette inquiétude l’a mené à l’élaboration d’ une enquête pour comprendre la participation de leurs sœurs aux activités de justice, de paix et d’intégrité de la création (JCIC). Les réactions des membres ont été stupéfiants, ils ont montré que plus de 80 % de la communauté étaient engagée activement dans quelques services de justice sociale. Leur engagement s’est concentré sur le plaidoyer, la traite des êtres humains et l’environnement. La recherche a montré que le projet n’inviterait pas les membres où autres personnes dans le travail critique du JGIC. Ils ont changé de cap et créé une orientation stratégique qui a mené à l’embauche de deux employés. Leur ajustement leur a permis d’acquérir à la fois les ressources et la plate-forme nécessaires pour explorer la question émergente du racisme. Le processus a été fondé sur l’apprentissage de la prévoyance et l’adaptabilité. Ils étaient en train de discuter sur une voie allant de l’échec apparent à l’opportunité. Cet exemple parle du processus de connaissance, de persévérance et d’adaptation.

 

Pour qu’un groupe dispose d’un cadre de renforcement des capacités, il est essentiel de se concentrer sur trois questions cruciales :

  • Quels sont les nouveaux aspects de l’expertise et de la capacité que nous devons promouvoir en nous ?
  • Quels aspects de notre culture soutiennent ou ne soutiennent pas le fait d’être une organisation apprenante ?
  • Quelles ressources supplémentaires avons-nous besoin d’ajouter, de laisser et de rassembler des partenaires externes pour accroître notre expertise ?
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Les trois ingrédients de la sécurité émotionnelle, de la prévoyance et du renforcement des capacités mènent à une organisation régénératrice et transformatrice. Lorsque la culture organisationnelle nourrit ces éléments, elle mène à la créativité et à l’action.  Une organisation qui favorise un environnement diversifié, adaptable et créatif ouvre la fenêtre à la prévoyance qui, à son tour, a un impact sur la qualité de la société.

Les vertus organisationnelles qui caractérisent les attributs personnels des membres et des dirigeants des communautés d’apprentissage et de transformation à une époque de turbulences sont illustrées dans le nuage graphique ci-dessous, tel que décrit dans See Sooner Act Faster par George S. Day et Paul J.H. Schoemaker. Ces caractéristiques sont la marque d’un groupe d’apprentissage et de ses dirigeants, comme l’illustrent les applications pratiques décrites ci-dessus. Ils établissent les bases de la mise en œuvre continue de nouvelles idées.

La sécurité émotionnelle, la prospective et le renforcement des capacités sont les disciplines structurelles essentielles qui doivent être intégrées et vivre dans une organisation. Ces principes constituent le fondement de la sécurité psychologique. Ils affirment la transparence en cherchant des opinions diverses tout en déclarant que le conflit est normatif. La recherche a montré que les groupes qui traitent les différences avec passion, honnêteté et ouverture trouvent les meilleures idées et solutions. Ils voient le conflit comme le lubrifiant lorsqu’ils sont traités avec déférence et compassion. Ce niveau de dialogue et de réflexion passionnée crée une organisation transformatrice continue. Le don de la sécurité émotionnelle mène à la prévoyance et au renforcement des capacités qui résout des problèmes complexes et difficiles.

L’engagement actif et l’application de ces principes ouvrent la voie à la co-création avec Dieu. Comme l’affirme Jean-Paul Lederach en vue de réconcilier : « Je crois au Dieu de l’histoire, au Dieu de la création, au Dieu de l’amour et de la compassion, au Dieu d’une puissance incommensurable » (135). Les communautés transformatrices sont celles qui s’engagent activement dans le processus créatif en cours. Le mandat d’une communauté transformatrice est de faire de ces mots un véritable monde avide de changements et pleins d’espoir. Un groupe ancré dans une culture dynamique qui favorise l’apprentissage continu, la croissance et la prévoyance devient l’énergie vivante de l’espoir transformateur.

 

Œuvres citées

Brackett, Marc. Permission to Feel. NY: Celadon Books, 2019.

Day, George S. and Paul J.H. Schoemaker. See Sooner, Act Faster. Cambridge, Mass.: MIT Press, 2019.   

(https://developingchild.harvard.edu/collective-change/key-concepts/learning-communities/).

 Friedman, Thomas. New York Times. May 31, 2020.

Gregersen, Hal. Questions Are the Answer. New York: Harper Collins, 2018.

 Lederach, John Paul. reconcile. Harrisonburg, VA: Herald Press, 2014.

O'Leary, Daniel.  An Astonishing Secret. Dublin: Columba Books, 2017.

Senge, Peter, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Betty Sue Flowers. Presence: Human Purpose and the Field of the Future. 2004

 Susskind, Daniel.  A World Without Work. UK: Allen Lane, 2020.

 Wahl, Daniel Christian. Designing Regenerative Cultures. Axminster, England: Triarchy Press, 2016. 

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Mark Clarke

This article is by Mark Clarke, a Senior Consultant for CommunityWorks, Inc. He is available for consultation and welcomes a conversation to discuss your thoughts and questions about his writings.

 

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